• Buro Jansen & Janssen is een onderzoeksburo dat politie, justitie, inlichtingendiensten, de overheid in Nederland en Europa kritisch volgt. Een grond-rechten kollektief dat al 30 jaar publiceert over uitbreiding van repressieve wetgeving, publiek-private samenwerking, bevoegdheden, overheids-optreden en andere staatsaangelegenheden.
    Buro Jansen & Janssen Postbus 10591, 1001EN Amsterdam, 020-6123202, 06-34339533, signal +31684065516, info@burojansen.nl (pgp)
    Steun Buro Jansen & Janssen. Word donateur, NL43 ASNB 0856 9868 52 of NL56 INGB 0000 6039 04 ten name van Stichting Res Publica, Postbus 11556, 1001 GN Amsterdam.
  • Publicaties

  • Europa

  • Politieklachten

  • Actie of dialoog

    Uit: NN, 16 december 1994, buro Jansen & Janssen.

    door Eveline Lubbers

    Waarom zijn grote bedrijven steeds weer onderwerp van maatschappelijke actie? En waarom lijken ze niet in staat daar iets aan te doen?
    Een Amerikaans public affairs handboek vat het antwoord op deze vragen in één zin samen: Ignorance gets them in trouble; arrogance keeps them there.
    Maarten van Riemsdijk kwam in zijn proefschrift Actie of Dialoog tot dezelfde conclusie. Hij onderzocht het verloop van de acties tegen Procter & Gamble, Nestlé en Shell en ontdekte een vast patroon in de reacties. De drie bedrijven probeerden de relevantie van maatschappelijke ontwikkelingen zo lang mogelijk te ontkennen, de problemen werden te lang genegeerd. De ondernemingen bleken steevast pas bereid tot een gesprek met actievoerders als het te laat was. Deze tactiek van negeren komt volgens van Riemsdijk voort uit een onvermogen te communiceren op een ander niveau dan dat van geld en economische belangen. Ondernemingen reageren pas als er eisen gesteld worden die financieel of anderszins schade opleveren. Dat is duidelijke taal. Voor praten is het dan te laat. In Actie of Dialoog zoekt van Riemsdijk naar een uitweg uit deze vastgeroeste verhoudingen. Enthousiast begonnen aan het aantrekkelijk vormgegeven boekje: eindelijk iemand die iets verstandigs te melden lijkt te hebben over de betrekkingen tussen bedrijven die onder vuur liggen en actievoerende groepen uit de samenleving. De cases leken spannend, de onderzoeker niet geheel gespeend van maatschappelijk bewustzijn. De ontmaskering kan helaas niet uitblijven, ook deze studie laat de belangrijkste kwesties liggen. Wat niet in de vraagstelling past wordt niet onderzocht, anders komt het verhaaltje niet rond. Of zit er meer achter?


    Maarten van Riemsdijk doceert sociale bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Zijn onderzoek valt binnen het programma Continuïteit van Organisaties, dat managementtools ontwikkelt voor continuïteitsbedreigende situaties. De keuze voor het ondernemingsperspectief als uitgangspunt ligt dan ook voor de hand. De vraag is hoe ver de identificatie met de onderzochte bedrijven kan gaan. Shell verkondigt bij voorkeur dat er nauwelijks schade is geleden door de boycot. Van Riemsdijk neemt dit standpunt over en besteedt geen aandacht aan de invloed van radicale acties op de houding van het bedrijf. Ook de maatregelen die Shell nam om de tegenbeweging te inventariseren komen amper aan bod. Kan een onderzoek dat Rara links laat liggen iets zinnigs zeggen over Shell in de anti-apartheidsstrijd?
    De manier waarop Shell zich opstelde ten opzichte van actievoerders vertoont grote overeenkomst met de andere door Van Riemsdijk bestudeerde bedrijven, Nestlé en Procter & Gamble. De acties tegen Shell kwamen in 1976 bepaald niet uit de lucht vallen. De discussie over de rol van het bedrijfsleven stamt uit de jaren zestig. Het regime in Zuid Afrika was in bepaalde kringen al vanaf de Tweede Wereldoorlog verdacht.
    Het bedrijf reageerde desalniettemin verrast en verontwaardigd. Hoewel het apartheidssysteem formeel werd afgewezen, bleef Shell de politieke betekenis van de eigen aanwezigheid in Zuid Afrika ontkennen. Het concern protesteerde tegen de ongenuanceerde opstelling van de actievoerders, ze waren slecht geïnformeerd en verdraaiden de feiten. Dat was reden voor het dreigen met de rechter. Tegelijkertijd begon het bedrijf zich te verdiepen in haar tegenstander om de kracht van de beweging te peilen.
    Gehoor geven aan de eisen was uitgesloten en onmogelijk. Die houding veranderde pas toen de aanhang zich uitbreidde. Shell knoopte gesprekken aan met kerkelijk leiders, maar dat leidde niet tot een ‘redelijke oplossing’ voor de boycot. Acties bleken ook een symbolische component te hebben.
    Pas na jaren kwam er een eind aan de problemen. Vanuit ondernemersstandpunt was het op den duur verstandiger een koers te varen die eisen van de actiegroepen benaderde. Voor Shell lag het anders omdat het tij in Zuid Afrika zich ten goede leek te keren. De formele afschaffing van de apartheid haalde de angel uit de strijd.

    Wie Actie of Dialoog leest, krijgt de indruk dat Shell niet veel meer deed dan verbaasd en geërgerd reageren. Maarten van Riemsdijk gaat nauwelijks in op de stappen die het concern deed om actievoerders de wind uit de zeilen te nemen. Shell liet in de Verenigde Staten een uitgebreid strategieplan maken door het adviesbureau van Rafael Pagan. Het Neptunus- rapport was een compleet vijfjarenplan om de boycot te neutraliseren en zo mogelijk helemaal te beëindigen.
    Pagan adviseerde Shell vooral te blijven praten met invloedrijke kerkelijke groeperingen. Voornaamste doel was de radicale leiders van de boycot te isoleren van de meer gematigde achterban. Een organisatie van zwarte kerkelijk leiders die zich tegen de boycot uitsprak kreeg financiële steun en onderdak van Pagan.
    Ook Nederlandse anti-apartheidsorganisaties kregen bezoek van een speciale intelligence functionary van Pagan. Hij deed zich voor als journalist en ondervroeg hen over hun activiteiten, de financiering ervan en hun contacten. Deze interviews werden nooit gepubliceerd, de banden bleven bij Shell.
    Op de dag dat het bestaan van het Neptunus-rapport onbedoeld in de openbaarheid kwam, voerde Shell voor het eerst een gesprek met vertegenwoordigers van Nederlandse kerken. Hoewel deze stap precies paste in de lijn van het advies, vindt van Riemsdijk het te ver gaan deze beleidswijziging aan Pagan toe te schrijven. Shell Nederland heeft zich altijd gedistantieerd van het Neptunus-rapport en van Riemsdijk is geneigd woordvoerders van het bedrijf op hun woord te geloven. Dat geeft soms een vertekend beeld.
    Met wie sprak de onderzoeker? De top van Shell verleende de universiteit geen medewerking. Het onderwerp lag nog te gevoelig en bovendien is men bang dat het nog steeds niet helemaal afgelopen is. Na Zuid Afrika dreigt Nigeria nu strijdtoneel te worden. Maarten van Riemsdijk moest op eigen houtje contact leggen met managers en voorlichters die wél wilden praten. Dat waren voornamelijk mensen die de periode dat Shell onder vuur lag hadden ervaren als een spannende tijd. Hun enthousiasme gecombineerd met de gangbare loyaliteit aan het bedrijf werkte kennelijk aanstekelijk. De ruimte voor kritische vragen is klein.
    Ook Shell Nederland bediende zich niet altijd van even nette methodes. De omslag in de houding van Shell kwam toen steeds meer steden zich uitspraken tegen Shell. In 1986 was er in ruim tachtig gemeentes een anti-apartheidsmotie aangenomen. In dezelfde tijd deed het Instituut voor Psychologisch Markt Onderzoek een opiniepeiling over de aanwezigheid van het Nederlandse bedrijfsleven in Zuid-Afrika. Enqueteurs vroegen gemeenteraadsleden naar hun mening over terugtrekking van het bedrijfsleven en de consequenties die dat zou hebben. Door de vragen werd de suggestie gewekt dat het boycotten van Shell- produkten door gemeentes wel eens illegaal zou kunnen zijn. Volgens de begeleidende brief bij de enquête was de opdrachtgever voor het onderzoek ‘een groot bedrijf’. Dat het om Shell ging krijgen de ondervraagden niet te horen.
    Het peilen van de kracht van de tegenstander gebeurde niet alleen door middel van marktonderzoek en enquêtes van de afdeling public affairs.
    Het in kaart brengen van de actievoerders was typisch een taak van de bedrijfsbeveiligingsdienst. Shell heeft dat serieus aangepakt.
    In de tweede helft van de jaren tachtig werd het voormalig hoofd van de Plaatselijke Inlichtingendienst (PID) weggekocht bij de Amsterdamse politie. De nieuwe chef security, Erik van der Veer, kon bij het opstellen van risico-analyses altijd een beroep doen op zijn voormalige collega’s bij de CRI en de Binnenlandse Veiligheidsdienst. En er valt nog wat te leren van deze samenwerking zegt hij, geïnterviewd door Bob Hoogenboom in diens boek Het Politiecomplex. Van der Veer wijst erop dat dreigingen die politiek gezien geen hoge prioriteit hebben, commercieel een enorme impact kunnen hebben: “De inschatting door de BVD van economische en commerciële risico’s is niet altijd aanwezig. Wij kregen een telefoontje dat een bruggetje in de Botlek zou worden geblokkeerd. Het belang daarvan werd onvoldoende ingezien. Vrijwel al het olietransport over de weg moet daar overheen. Binnen vier uur zou Schiphol zonder kerosine staan. De internationale blamage en commerciële schade zou gigantisch zijn (…) Wij hebben duidelijk een opvoedkundige en voorlichtende functie in deze”.
    Actie of Dialoog besteedt geen aandacht aan de invloed van deze samenwerking op de houding van Shell. Van Riemsdijk: “Er wordt altijd verondersteld dat bedrijven als Shell complete inlichtingendiensten hebben, maar ik heb daar nog nooit bewijs van gezien. Voorwaarde voor een proefschrift is dat het gebaseerd is op feiten. Uit die praktische overweging heb ik het weggelaten, ik kan er geen zinnig woord over zeggen.”
    Natuurlijk was het zonder toestemming van de directie moeilijk om door te dringen tot de burelen van de intelligence unit. Maar als van Riemsdijk daadwerkelijk op zoek was gegaan, had hij ze wel gevonden. Een veel belangrijker reden dit onderdeel niet op te nemen ligt in de afbakening van het actiewezen. In het reguliere circuit gebeurde weinig geheimzinnigs, het Komitee Zuidelijk Afrika meldde acties altijd keurig vantevoren aan bij Shell. De intelligence op dit gebied stelde volgens van Riemsdijk weinig voor. Naast de reguliere organisaties met een brede achterban onderscheidt de onderzoeker een veel kleinere en meer geïsoleerde groep die onder andere slangen doorsneed bij benzinestations. Voor het gemak plaatst hij de slangensnijders op één lijn met de Rara, en daar laat van Riemsdijk zich niet mee in: “Jongens die bereid zijn bomaanslagen te plegen, zijn voor mij terroristen. Als ik dat had moeten onderzoeken had ik ondergronds moeten gaan.” De confrontatie met wat hij daar allemaal had kunnen tegenkomen – teveel praktijken die het daglicht niet verdragen- ging van Riemsdijk liever uit de weg.
    Zelfs volgens van Riemsdijks eigen theoretisch concept is het eigenlijk onmogelijk de veranderende houding van Shell te bestuderen zonder radicale acties in het onderzoek te betrekken. Vernielingen en brandstichtingen zorgden voor aanzienlijke schade. Eén van de conclusies van Actie of Dialoog is nu juist, dat bedrijven zich pas aangesproken voelen als ze direct in de portemonnee worden getroffen. Ondernemingen wijzigden hun beleid niet omdat ze overtuigd raakten door inhoudelijke argumenten. Ze deden dat alleen als actiegroepen voldoende macht verwierven om verandering af te dwingen.

    Van Riemsdijk verklaart dat met de theorie van Habermas. Ondernemingen bewegen zich in een wereld die essentieel verschilt van die van actiegroepen, de samenleving als geheel. Ze zijn actief op het gebied van de economie waar alles draait om geld. Rationele overwegingen bepalen het handelen en het eigenbelang staat voorop. De samenleving als geheel reproduceert zich kort gezegd via de taal. Het uitgangspunt is communicatie. Waarden en normen liggen niet vast, ze zijn juist principieel bespreekbaar.
    Actiegroepen probeerden aanvankelijk kwesties te bediscussiëren. In haar eerste contacten met Shell had de Wereldraad van Kerken wel degelijk oog voor economische overwegingen. Het belang van Shell om in Zuidafrika te opereren werd erkend. De vraag was of het bedrijf in het land zelf iets kon doen om het lot van de zwarte bevolking te verbeteren. Deze houding bood ruimte voor overleg, maar dat kwam er niet van door de afwerende houding van de onderneming. Daarna versmalt het perspectief: wie niet horen wil moet voelen. De eisen worden eendimensionaal en de nuances verdwijnen. In zekere zin laten actievoerders zich uit strategische overwegingen de taal van het geld opleggen. Met als groot verschil dat de achterban geen boodschap heeft aan de economische belangen van de onderneming. En dat maakt acties potentieel gevaarlijk. Een vanzelfsprekende rem -zoals die van het eigenbelang bij vakbondsacties- ontbreekt.
    Geld en macht moeten het pleit te beslechten, schrijft van Riemsdijk.

    De Steenkolen Handelsvereniging was een van de eerste bedrijven die, na een serie Rara-aanslagen op filialen van de MAKRO, haar belangen in apartheid verkocht. In het kielzog van de SHV verlieten meer bedrijven Zuid Afrika, zoals Forbo- Krommenie, Pierson, Heldring & Pierson en Nationale Nederlanden. Ze vertrokken met stille trom, uit angst voor aanslagen op Nederlandse vestigingen maar zonder te willen bekennen toe te geven aan de dreiging van geweld.
    De macht van de Rara valt niet te ontkennen, de aanslagen waren fundamenteel voor de verandering van de sfeer. Was dat geen factor van betekenis in de opstelling van Shell? Van Riemsdijk: “Natuurlijk heeft Rara invloed gehad. Hun acties waren voor veel bedrijven buitengewoon bedreigend. De timing was echter buitengewoon slecht. Shell kreeg het ijzersterke argument in handen dat het klimaat gewelddadig was geworden door de Rara-acties. Daarmee kon Shell in één klap van boosdoener verworden tot voorvechter van de westerse vrijheid.” Van Riemsdijk is ervan overtuigd dat de belangrijkste reden voor de omslag van Shell niets met de Nederlandse verhoudingen te maken heeft. De kentering vond plaats in Zuid Afrika. Na de afkondiging van de noodtoestand in 1985 verslechterde de situatie zozeer dat multinationale bedrijven niet langer konden achterblijven in het uiten van kritiek. Van Riemsdijk: “Twee weken na de beroerte van president Botha had zijn opvolger De Klerk de hele top vervangen. Shell doet dan als nieuwe voorzitter van de Zuidafrikaanse Kamer van Koophandel een statement de deur uit dat het afgelopen moet zijn met de apartheid. Zo snel gaan de veranderingen!”
    Zijn betrokkenheid bij het bedrijf speelt hem parten. Van Riemsdijk bagatelliseert de invloed van harde acties, maar onthult even later dat er veel meer is vernield en afgebrand dan ooit naar voren is gekomen. “Shell heeft dat voor een belangrijk deel uit de publiciteit gehouden. Wel is bij Justitie nadrukkelijker aangedrongen snel maatregelen te nemen.” Deze onthulling maakt de constatering dat vernielingen van geen enkel belang waren voor de koers van Shell nog minder aannemelijk. Nadere analyse van deze opvallende tegenstrijdigheid valt echter buiten dit onderzoek. De vraag wat hierin precies de rol is geweest co-promotor dr. A.F. Brand blijft onbeantwoord. Brand is naast professor aan de TU Twente tevens tweede man onder Fentener van Vlissingen in de top van de Steenkolen Handels Vereniging.
    De overeenkomst tussen de onderzoeker en de ondernemingen is frappant. Van Riemsdijk verwijt bedrijven dat ze weigeren in te gaan op problemen die niet in hun straatje passen. Zelf wil hij zich niet bezighouden met de invloed van radicale acties omdat dat niet met zijn doelstelling strookt. Van Riemsdijk: “Belangrijkste reden dat ik de Rara niet behandel: ik ben op zoek naar actie of dialoog. Oftewel: hoe zijn acties te voorkomen. Met dit segment van het actiewezen is een gesprek uitgesloten. Zij zijn uit op beëindigen van kapitalistisch uitbuitingssysteem, niet op dialoog.”

    De ruimte die bedrijven krijgen in de samenleving moet niet bepaald worden door acties, dat levert volgens van Riemsdijk teveel risico’s op. Maatschappelijke weerstand dient voorkomen te worden. Van Riemsdijk ziet meer in een tijdige aanpassing van het beleid. De beste strategie is problematische issues in een vroeg stadium ter discussie stellen, in een eerlijke open dialoog met alle maatschappelijk betrokkenen op initiatief van het bedrijfsleven. “Na dialoog kan acceptatie en implementatie van controversiële of moeilijke produkten en produktieprocessen makkelijker verlopen.”
    De dialoog van van Riemsdijk schept verplichtingen. De uitkomst is bindend, voor beide partijen. Het gesprek is uit op consensusvorming en de maatschappij moet het vertrouwen hebben dat er wat met de kritiek gedaan wordt. De sanctie blijft dezelfde als voorheen: afbreken van de dialoog betekent actie. Maar hoe komt het zover? Moet het de verantwoordelijkheidszin van het bedrijfsleven ons redden? Van Riemsdijk: “Bij de promotie werd het zo gevraagd: ‘Als nou iemand bij Shell twintig jaar geleden jouw boek gelezen had (zonder de Shell-case) en ze waren de Zuid Afrika-problematiek tegengekomen, was het dan anders gegaan?’ Het antwoord is natuurlijk: je moet eerst iemand hebben die vindt dat het anders móet. Ik bied een mogelijkheid voor hen die het anders willen.”
    Bij de nu onderzochte giganten is de neiging tot politiek verantwoord handelen ver te zoeken. Zelfs de dreiging van potentiële acties of financieel verlies blijkt niet voldoende aanleiding voor een wezenlijke koerswijziging. Gaat u niet teveel uit van vertrouwen in de maatschappelijke intenties van ondernemingen? Van Riemsdijk: “Ik ga zelfs nog een stapje verder. Het is maar de vraag of bedrijven in staat zijn zich los te maken uit het keurslijf van economisch- rationeel handelen. De structuur die een onderneming nodig heeft om te functioneren en te overleven, roept tegelijk juist acties op. Om uit die impasse te komen, moet een bedrijf haar manier van denken en doen loslaten. Dat zou betekenen dat de zaak inefficiënt wordt en dat is onmogelijk. Strikt doorredenerend met Habermas moet ik zeggen: de kans dat dat gebeurt is nul.”